Agnieszka Piątkowska. Przewodniczka liderów w świecie VUCA
Zacznijmy oczywiście od VUCA. Od kilku lat Big Fish popularyzuje w Polsce VUCA. O co w tym wszystkim chodzi?
Pojęcie VUCA, mimo że nie jest nowe, przeżywa swój renesans w dobie Covid-19 i wojny na Ukrainie. W latach 90. XX wieku zostało wprowadzone przez wojskowe U.S. Army War College, aby opisać sytuację po zakończeniu Zimnej Wojny.
VUCA odnosiło się do ówczesnej rzeczywistości, w której liderzy musieli podejmować decyzje w warunkach:
- V – Volatility – zmienności;
- U – Uncertainty – niepewności;
- C – Complexity – złożoności;
- A – Ambiguity – niejednoznaczności.
Podobnie jak wiele terminów zaczerpniętych ze środowiska wojskowego, VUCA zostało zaadaptowane do biznesu. Liderzy stale muszą dostosowywać się do zmian, które nie zawsze są łatwe do przewidzenia. W obecnych czasach obserwujemy liczne zmiany na globalnych rynkach, obejmujące modele biznesowe, technologie, procesy, zasoby i rynek pracy. Wkraczamy obecnie w erę kolejnej rewolucji przemysłowej, znanej również jako era cyfrowa, cechująca się dużą elastycznością umożliwiającą zaspokajanie zindywidualizowanych potrzeb klienta.
Główne nośniki tej rewolucji to m.in. cyfryzacja – Internet of Things (IoT), Internet of Systems (IoS), nowe technologie wytwórcze, komunikacja maszyna–maszyna i maszyna–człowiek. Zauważalne elementy czwartej rewolucji przemysłowej to rozwój technologii wytwarzania przyrostowego, np. drukowanie 3D do prototypowania i realizacji indywidualnych zamówień, postęp sztucznej inteligencji, automatyzacja, przetwarzanie danych w chmurze lub mgle, big data (analityka dużych zbiorów danych dotyczących wszystkich aspektów rozwoju produktów i produkcji), nowa generacja robotów charakteryzująca się aktywną interakcją z otoczeniem i innymi robotami oraz adaptacją do zmieniających się warunków i wymagań, a także systemy rzeczywistości rozszerzonej.
Zmiany zachodzą coraz szybciej, co wymaga od liderów elastycznego podejścia, ciągłego uczenia się i umiejętności rozwiązywania coraz bardziej skomplikowanych problemów przy jednoczesnym braku pełnych danych. Zmienia się paradygmat przywództwa, a co za tym idzie, ewoluują również kompetencje poszukiwane u współczesnych liderów.
Jest Pani także autorką ponad 70 kompetencji liderów w świecie VUCA…
Czasy VUCA wymagają odmiennych kompetencji niż okres względnego dobrobytu. Niestety, kondycja przywództwa pozostawia wiele do życzenia. W mojej książce „Przywództwo w świecie VUCA. Jak być skutecznym liderem w niepewnym środowisku”, w rozdziale II pt. „Czy potrzebujemy liderów nowego typu”, przytaczam zatrważające statystyki, między innymi:
- relacja wynagrodzenia CEO do wynagrodzenia pracowników w USA wynosi 321:1, mimo recesji z 2008 roku, bez zauważalnej korelacji z wynikami;
- wynagrodzenia liderów nie przekładają się na zwroty z inwestycji — przeciętne wskaźniki rentowności aktywów i zwrotów z inwestycji w firmach amerykańskich odnotowują progresywny spadek o 75% od 1965 roku, pomimo wzrostu produktywności zasobów ludzkich;
- dane z instytutu Gallupa pokazują, że tylko 13% pracowników jest wysoko zaangażowanych w pracę, mimo nakładów na rozwój. Wyniki potwierdzają, że pracownicy odchodzą nie z powodu organizacji, lecz z powodu niechęci do swoich przełożonych;
- jak donosi Chartered Institute of Personnel and Development, jakość przywództwa w ostatniej dekadzie nie wzrosła — procedury umożliwiające wzrost produktywności, innowacyjność oraz autonomiczność zespołów nie są normą;
- badanie Randstad USA z 2018 roku pokazuje, że 60% pracowników zmienia pracę, ponieważ nie lubi swoich bezpośrednich menedżerów, z kolei badanie przeprowadzone przez Ultimate Software potwierdza, że 80% pracowników uważa, że mogą dobrze wykonywać swoją pracę bez menedżera, uważając, że stanowisko to jest zbędne.
Kompetencje liderów w świecie VUCA stanowią ostatni rozdział mojej książki i muszę przyznać, że dla mnie osobiście było to największe wyzwanie. Spędziłam wiele dni na definiowaniu i opisywaniu tych kompetencji, a każda z nich była gruntownie przemyślana i poparta literaturą przedmiotu. Wierzę, że rozwój tych kompetencji zwiększy jakość przywództwa.
Przez około 20 lat zajmuję się wyspecjalizowanym headhuntingiem, rekrutując zarówno liderów, jak i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Ci ostatni często zmieniają pracę właśnie ze względu na słaby poziom przywództwa lub jego całkowity brak.
Według Deloitte Polska, Polska jest w czołówce preferowanych lokalizacji dla Centrów Usług Wspólnych. W 2022 roku było ich 1600 (stanowiących około 70% wszystkich centrów BSS w Europie Środkowo-Wschodniej), a prognozy wskazują, że ich liczba będzie nadal rosnąć.
Agnieszka Piątkowska, CEO Big Fish Polska
Do czego potrzebujemy opisu kompetencji?
W obszarze HR, kompetencje pełnią rolę wytycznych dla organizacji i liderów. Opisują one zachowania istotne z perspektywy danej organizacji, konieczne do osiągnięcia sukcesu w określonej roli. Postanowiłam stworzyć obszerny katalog, z którego każdy może korzystać: zarówno liderzy, którzy pragną rozwijać swoje umiejętności (co zasadniczo powinni robić), jak i działy HR, które zamierzają opracować lub zaktualizować swój własny, często unikatowy model kompetencji. Dzięki temu będą w stanie lepiej oceniać kandydatów w procesach rekrutacyjnych, a następnie skuteczniej rozwijać swoje kadry zarządzające.
A jak zostać liderem zakupów w świecie VUCA?
Najpierw bym zaczęła od lektury książki, na przykład Przywództwo w świecie VUCA. Jak być skutecznym liderem w niepewnym środowisku.
Współczesny świat biznesu charakteryzuje się dużą nieprzewidywalnością i dynamiką, a liderzy w obszarze zakupów muszą być w stanie adaptować się do szybko zmieniającej się rzeczywistości VUCA. Dla osiągnięcia trwałego sukcesu kluczowe jest przyjęcie nowoczesnego podejścia do przywództwa, kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się oraz zwinne zarządzanie zmianami.
W mojej książce opisuję, czym jest rzeczywistość VUCA i jak wpływa ona na liderów. Przedstawiam także 10 sposobów skutecznego przywództwa w świecie VUCA, opierając się na ośmiu głównych koncepcjach przywództwa, które okazują się najbardziej efektywne w organizacjach.
W książce znajdziesz również 25 zachowań, prowadzących do sukcesu zespołów, oraz proponuję 15 wskazówek dotyczących efektywnego zarządzania wirtualnymi zespołami. Dla młodych liderów opisuję pięć kluczowych działań, które warto podjąć, przejmując zespół.
Przedstawiam także sześć etapów efektywnego procesu rekrutacji członków zespołu i omawiam rolę lidera na poszczególnych etapach tego procesu.
W książce rozwijam koncepcję nowoczesnego przywództwa, opartego na filarach takich jak samoświadomość, zespołowość, komunikacja i informacja zwrotna, zarządzanie konfliktami, budowanie zaufania, motywowanie i angażowanie, rozwój zespołu i uczenie się organizacyjne, zwinność organizacyjna oraz zarządzanie zmianą.
Ponadto, przedstawiam ponad 60 narzędzi i modeli, które wspierają podejmowanie decyzji, budowanie wizji przywództwa, samoocenę lidera, rekrutację, współpracę zespołową, zarządzanie zmianą itp.
Ostatecznie, książka zawiera ponad 15 zestawów wskazówek i zaleceń dla liderów, podzielonych na konkretne sekcje, takie jak zarządzanie zespołem, komunikacja i zarządzanie konfliktem, uczenie się organizacyjne, zwinność organizacyjna itp.
Posiada Pani ponad 17-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami rekrutacyjnymi w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. To niemal dwie dekady, jak oceniałby Pani ewolucję rynku HR w okresie tych dwóch dekad? Może rewolucję?
Trudno mi wypowiadać się na temat całego obszaru HR, ponieważ skupiam się głównie na dwóch aspektach: rekrutacji i selekcji oraz rozwoju kadr, zwłaszcza w kontekście dziedziny, którą stanowią zakupy. Z moich obserwacji wynika, że wewnętrzne działy HR, szczególnie w korporacjach, stają się coraz bardziej profesjonalne.
Nasi klienci, obejmujący szefów działów HR, HR Business Partnerów i Specjalistów ds. pozyskiwania talentów, coraz lepiej rozumieją rynek, oczekiwania klientów wewnętrznych (czyli w tym przypadku Szefów działów zakupów) oraz fakt, że od wielu lat działamy w rzeczywistości tzw. „rynku kandydata”. Uważam, że w obszarze zakupów rynek zawsze był rynkiem kandydata, ale ostatnio stało się to bardziej widoczne i zrozumiałe dla naszych klientów.
Cieszę się, że wewnętrzne działy HR starają się dostarczyć jak najlepszych kandydatów, uwzględniając ich potrzeby. Dodatkowo wspierają swoich klientów wewnętrznych, aby proces rekrutacyjny po stronie organizacji przebiegał sprawnie i bez zakłóceń. Działają również w kierunku edukacji szefów działów zakupów w zakresie oceny kandydatów, atrakcyjnej prezentacji oferowanego stanowiska i prowadzenia skutecznych dialogów.
Oczywiście nie wszystkie organizacje mogą pochwalić się profesjonalizmem w zakresie prowadzenia procesów rekrutacyjnych, ale zdecydowanie zauważalny jest postęp w tej dziedzinie.
W ciągu ostatnich kilku lat w niektórych regionach Polski obserwujemy intensywną rywalizację o talenty w obszarze zakupów. Z jednej strony cieszy fakt, że rola zakupów jest coraz bardziej doceniana w organizacjach, a pracownicy działu zakupów są uznawani za swoją wartość.
Agnieszka Piątkowska, CEO Big Fish Polska
Co w rekrutacji jest według Pani obecnie największym wyzwaniem?
Głównym wyzwaniem w naszej branży jest ograniczona liczba kandydatów posiadających poszukiwane przez naszych klientów kompetencje. Jak już wspomniałam, rynek „kupców” jest rynkiem kandydata, gdzie często to kandydaci dyktują warunki i określają oczekiwania. Wynagrodzenia w dziedzinie zakupów rosną systematycznie, jednak w ostatnim czasie nie tak dynamicznie, jak wskaźnik inflacji. Niska dostępność kandydatów na rynku jest dodatkowo utrudniona przez fakt, że coraz więcej firm lokuje swoje centra usług wspólnych lub usług dla biznesu (znane również jako BSS, SSC, GBS, „centra doskonałości”) w Polsce, co skutkuje również powstawaniem regionalnych lub globalnych centrów zakupowych. Według Deloitte Polska, Polska jest w czołówce preferowanych lokalizacji dla Centrów Usług Wspólnych. W 2022 roku było ich 1600 (stanowiących około 70% wszystkich centrów BSS w Europie Środkowo-Wschodniej), a prognozy wskazują, że ich liczba będzie nadal rosnąć.
Dla wielu ekspertów zakupowych lata Covid-19 stanowiły okazję do rozpoczęcia kariery za granicą i pracy na rzecz globalnych korporacji, bez konieczności zmiany miejsca zamieszkania, dzięki możliwości pracy zdalnej. To z kolei przyczyniło się do zmniejszenia dostępności kandydatów na rynku polskim. Informowaliśmy szefów działów zakupów, że obecnie walczą oni o talenty nie tylko z firmami zlokalizowanymi w Polsce, ale również poza jej granicami. Pozytywnym aspektem jest jednak fakt, że coraz więcej stanowisk może być realizowanych w trybie „home office” lub „hybrydowym”, co, mam nadzieję, pomaga w łagodzeniu tej sytuacji. Niemniej jednak, na przyszłość organizacje będą musiały zmierzyć się z koniecznością umożliwienia nowo zatrudnionym ekspertom pracy w 100% zdalnie, albo też wielu wakatów może pozostać nieobsadzonych.
W ciągu ostatnich kilku lat w niektórych regionach Polski obserwujemy intensywną rywalizację o talenty w obszarze zakupów. Z jednej strony cieszy fakt, że rola zakupów jest coraz bardziej doceniana w organizacjach, a pracownicy działu zakupów są uznawani za swoją wartość. Z drugiej strony pojawiają się pewne negatywne zjawiska – organizacje często oferują nadmiernie wysokie wynagrodzenia przedstawicielom zakupów, którzy kompetencyjnie nie spełniają wymagań danej roli. Niestety, później nie zapewniają wystarczającego wsparcia merytorycznego, w postaci kompleksowych szkoleń, aby wyrównać braki w umiejętnościach.
I właśnie wyrównaniu tych umiejętności służy program „Career Management in Procurement”?
Dokładnie! Ten program został stworzony na życzenie Polskiego Stowarzyszenia Menadżerów Logistyki i był dostarczany dla jego członków. Aktualnie istnieje możliwość realizacji tego programu indywidualnie poprzez spotkania online. Fragmenty tego programu prowadzę również w ramach studiów podyplomowych „Zakupy w Biznesie” na Uniwersytecie WSB Merito we Wrocławiu oraz w kursie „Zarządzanie Zakupami” organizowanym przez Akademię Leona Koźmińskiego w Warszawie. Program „Career Management in Procurement” był dla mnie także inspiracją do napisania podręcznika „Zarządzanie karierą i zawodowa zmiana w zakupach„.
A także „Zarządzanie karierą w zakupach”?
„Zarządzanie karierą w zakupach” to bardziej zwięzła wersja podręcznika „Zarządzanie karierą i zawodowa zmiana w zakupach”, pozbawiona tematyki związanej ze zmianą pracy. Obydwie książki są dostępne wraz ze szczegółowymi opisami oraz spisem treści na stronie Kariera w zakupach. Na tej samej stronie dostępne są również darmowe materiały do pobrania, takie jak „Jak rekrutować w zakupach” oraz „Spis kompetencji zakupowych”. Polecamy obie książki wszystkim pracownikom działów zakupów, którzy pragną rozwijać swoją karierę, a także osobom, które chcą przygotować się na nieuchronne zmiany zachodzące na rynku pracy. Zachęcamy do lektury również tych, którzy są zainteresowani rozpoczęciem pasjonującej kariery w dziale zakupów.
I zostania grubą rybą, czyli Big Fish. Zawsze mnie zastanawiała nazwa Big Fish. Czy trzeba być grubą rybą, aby skorzystać z usług Big Fish, czy Big Fish pomaga klientom w tym aby właśnie grubą rybą zostać?
Zacznę od tego, że nasza skuteczność w rekrutacjach, czyli nasz „Hit Rate”, przekracza 98%. Wielu kandydatów, których wspieramy, osiąga znaczący rozwój w swoich karierach.
Big Fish to firma rekrutacyjno-szkoleniowa, specjalizująca się wyłącznie w obszarze zakupów. Przeprowadzamy procesy rekrutacyjne na stanowiska, począwszy od doświadczonych strategicznych kupców (takich jak np. category buyer, commodity buyer, strategic buyer), przez stanowiska category leaderów, aż po stanowiska menedżerskie/dyrektorskie.
Nasi klienci to międzynarodowe i globalne korporacje, zarówno produkcyjne, jak i usługowe. Dzięki prawie 20-letniemu doświadczeniu we współpracy z działami zakupowymi doskonale rozumiemy potrzeby naszych klientów i potrafimy im proponować kandydatów spełniających ich oczekiwania.
Oferujemy wsparcie na każdym etapie procesu rekrutacyjnego, począwszy od definicji stanowiska (nazwy, zakresu obowiązków), poprzez dostarczanie informacji dotyczących sytuacji rynkowej, aż po doradztwo na temat rynku kandydatów w danym regionie. Nasi kandydaci otrzymują wyczerpujące informacje dotyczące naszych klientów, takie jak opis poziomu rozwoju funkcji zakupowej, oczekiwań i zadań na danym stanowisku, wyzwań i ryzyk związanych z obecną bazą dostawców, wymagań klientów wewnętrznych oraz głównych celów organizacji. Opisujemy również styl zarządzania panujący w danej firmie oraz jej kulturę organizacyjną, ponieważ uważamy, że transparentność jest kluczowym elementem trwałego sukcesu w procesie rekrutacyjnym.
Dodatkowo, oferujemy wsparcie indywidualnym klientom w ramach programów „career management”. Doradzamy w rozwoju ścieżki kariery, przygotowujemy plany rozwoju, dokumenty aplikacyjne, pomagamy w przygotowaniu do rozmów kwalifikacyjnych i Assessment Center, a także wspieramy w negocjacjach dotyczących wynagrodzenia itp.
Wspomniała Pani o programach „career management”, które składają się z serii szkoleń…
Od wielu lat dostarczamy szkolenia z zakresu zakupów w formie otwartej (dostępne dla wszystkich z zastosowanymi przez nas terminami) oraz zamkniętej (skierowane wyłącznie do pracowników działu zakupów w konkretnej organizacji). Wszystkie szkolenia są dostępne pojedynczo lub pogrupowane przez nas w programy szkoleniowe „career management”: Junior Procurement Expert Academy, Procurement Leader Academy, Retail Procurement Academy, Procurement Soft Skills Academy, Procurement Expert Academy.
Nasze szkolenia są prowadzone jedynie przez praktyków – liderów zakupów z międzynarodowych firm, co spotyka się z wysokim uznaniem naszych uczestników ze względu na ich głęboką wiedzę merytoryczną. Posiadamy najszerszą ofertę programów szkoleniowych dla działu zakupów na rynku, prowadząc szkolenia zarówno w języku polskim, jak i angielskim. Dodatkowo, realizujemy kompleksowe procesy rozwojowe dla organizacji zakupowych, obejmujące ocenę kompetencji zespołu zakupowego oraz wdrażanie indywidualnie dostosowanych programów w ramach Akademii Zakupowej.
Nasza oferta obejmuje także doradztwo w obszarze zakupów oraz współpracę z interim managerami, głównie w następujących dziedzinach: oceny funkcji zakupowej, identyfikacji potencjalnych oszczędności, oceny dostawców, analizy i rekomendacji dotyczących narzędzi i procesów, usprawniania procedur opracowywania strategii, opracowywania KPI, tworzenia strategii kategorii, przygotowywania do negocjacji oraz prowadzenia samych negocjacji.
